GESTÃO DE PROJETOS DE CAPITAL
POR BRUNO RODRIGUES DE MORAES
GERENTE DE PROJETO | FALCONI
Um ponto importante de um Plano Estratégico são os Projetos Estratégicos. Dentre
eles, existe um subgrupo chamado Projetos de Capital, que são projetos de longo
prazo para construir, melhorar ou manter
ativos de capital. Eles envolvem um fluxo de investimentos significativo e necessitam de gerenciamento e recursos constantes para conclusão.
Um dos principais exemplos de Projeto de Capital é o
Projeto de Expansão, que visa a ampliar a capacidade produtiva de uma linha/planta ou construir uma nova planta
fabril que sustente o crescimento almejado na estratégia da
companhia.
E quais são as principais etapas do ciclo de vida e
os cuidados necessários?
• Ideia
É onde nasce cada um dos projetos. Geralmente, um projeto estratégico (os de capital incluídos) são oriundos de uma
meta estratégica, cujo atendimento não é possível somente
com ações de melhoria incremental na operação atual.
Aqui, o foco principal é garantir uma tomada de decisão
sustentada. Logo, é necessário definir preliminarmente o
objetivo do projeto (se possível, impacto quantitativo na meta
estratégica), benefícios qualitativos, macro etapas estimadas
para a execução, estimativa inicial de investimento (com base
em premissas) e riscos associados, com o tratamento sugerido.
• Business Case
Bom, a ideia foi apresentada, discutida junto ao Comitê
de Estratégia e foi parar no roadmap de projetos estratégicos.
Está tudo resolvido então? Não deveria.
Não podemos nos esquecer que inicialmente utilizamos
premissas e definimos grandes marcos de forma preliminar
para sustentar a discussão e a tomada de decisão. Para garantir conforto para a liberação de recursos e o sinal verde para a implantação, faz-se necessário desenvolver um bom Business Case.
Nele, todas as premissas utilizadas serão testadas e os grandes
marcos desdobrados para suportar a equipe que fará a execução e
guiar a inclusão no portfólio, contendo:
– Impacto estratégico: quais os orçamentos que embasam o investimento projetado? Qual o impacto do projeto na meta estratégica vinculada? Qual a contribuição para o resultado, caso a meta
estratégica não seja financeira?
– Estrutura técnica/operacional: há a expertise técnica necessária
para a implantação? Se necessário aporte externo, considera a aquisição deste conhecimento? O projeto contempla as tecnologias mais
recentes para o segmento de atuação e o objeto do investimento?
– Aspectos regulatórios: há segurança de conformidade com
a legislação vigente? Quais autorizações dos órgãos reguladores e
da administração pública são necessárias? As autorizações já estão
previstas no cronograma e sabemos os requisitos para obter?
• Implantação
Agora é só implantar. Não é bem assim...
Uma das grandes mazelas da gestão ainda hoje é maturidade em
gerenciamento de projetos. O nível de atraso físico e de estouro em
custo dos projetos é altíssimo1
, fazendo com que, por melhor que
tenha sido o planejamento, o impacto acabe não sendo tão vantajoso quanto se gostaria.
Ter um bom gerente de projeto, apoiar a execução no escritório
de projetos, incluir na governança existente, controlar os avanços
no detalhe e garantir correção de rumo para os desvios que aparecerem são itens críticos e precisam ser endereçados.
• Uso
Com a implantação finalizada e o ativo (novo/remodelado) em
funcionamento, aí chega a hora de garantir a captura do benefício
esperado, conectando os resultados gerados pelo ativo à sistemática
de controle vigente no negócio.